生活中的转变：务实地应对变化 云企业战略博客

理性看待转型过程

关键要点

转型并不是一种目的；它是一个持续成长与自我发现的旅程。

托尼罗宾斯

我曾经经常跑步，直到生活的琐碎打断了我的计划。现在，我打算花很多钱购买健身装备，并尝试在自己的其他活动之间挤出时间跑步，可能要从新的一年开始。我希望自己能为2024年巴黎奥运会做好准备。

我知道这听起来有些荒唐但这实际上和许多组织处理转型的方式类似。通常，转型一词会和“云计算”、“数字化”、“数据”和“生成式人工智能”等词汇挂钩。设定一个宏大的愿景，划拨大笔资金用于咨询，模糊的、理想化的目标被强加给已经繁忙的团队。可以预见的是，这样的转型常常无法满足隐含的期望，最终结果也远没有预想的理想。

许多过时的管理理念仍深深扎根于组织内部，尤其是十九和二十世纪的管理者的思维有没有人提过控制范围？，但人们普遍忽视的一点是，转型应该是持续进行的这是马克施瓦茨在他的一篇博客中提到的。其核心思路非常简单：组织每天都可以改善，而不是在偶尔的、破坏性的转型面前接受现状。在这一理念的核心是对线性转型计划忽视组织现实的认识。

组织是复杂系统

组织理论家拉塞尔阿克夫将组织描绘为复杂、模糊的“混乱”，而非可以调整以达到预期结果的逻辑构造这是一个不太好听但准确的描述。

系统思维教导我们，在尝试改善复杂系统时，必须考虑四个要素：(a) 期望的结果；(b) 单个系统组件例如团队；(c) 这些组件之间的相互作用；及 (d) 强化、过量放大或稀释影响的反馈机制。在这些要素中，隐藏的假设和互动、未表述的工作方式、变更带来的意外后果，以及通常在不合时宜时才暴露的隐性依赖和权力动态都在其中。尽管如此，我们往往会聚焦于单个组件，重新绘制组织结构图而忽视更广泛的挑战。

这也是为什么一些看似简单的决策，例如让基础设施团队更加云化、创建一个拥有单一领导的跨职能团队，或者外包某些技术环节，往往会引发意料之外的后果。这些后果通常与我们对变更的自然人类反应有关。有些人会感到权力的丧失，另一些人则是权力的获取。对工作法则的旧观念会与新的思维模式相冲突。

这些后果往往不会立刻显现。变更的延迟后果通常会在不适当的时候浮现出来，打乱进程。这些意外的副作用正是组织变革如同解开“毛球”而非简单调整组织结构的原因之一。因此，大规模变革往往难以成功，因为它们必须预测这些后果才能顺利进行。

那么，如何重新思考这一挑战呢？

从清晰开始

承认这种复杂性促使组织有一个简单且关键的需求：清晰的愿景。正如《爱丽丝梦游仙境》中的微笑猫所说：“如果你不知道要去哪里，任何路都会把你带到那里。”

清晰意味着与组织共同创造出“卓越”是什么的故事。它使“更快”或“更好”的定义对每个人都变得清晰。

这种清晰不是一个五年计划，去描述一个不可衡量的未来和场面空洞的承诺，而是应在对“战略支柱”之类的任意概念进行有根据的承诺之前，考虑竞争和世界在这段时间会怎样变化！而且，它也不应仅仅建立在呼吁更敏捷、云化、以数据为中心、创新等最新企业流行语上。这些一点都不会定义出有意义的结果，也无法帮助个体确定他们该如何贡献。

这个故事应明确定义出一个有意义的、更好的未来，它利用了团队对自身竞争优势和客户需求的共同看法。可以使用如沃德利图等工具进行辩论并创建出对竞争优势的共同定义。切忌过早引入限制条件或者为这个未来的状态辩护。

沟通是关键

一旦界定了共同的故事，令人惊讶的是，基本的沟通需求往往会被忽视。这里是魔法发生的地方，通过故事叙述、认可等手段持续发出信号，传达出大家在共同的愿景和目标下团结一心。这有助于克服我们应对改变时的战斗或逃跑反应，并满足归属感的需求。这是克服曾经有效但如今失效的旧思维模式的基础性要素。它不断提醒新老员工，这种新未来对他们和组织是一件好事。

转型如同迷你高尔夫，而非竞速

回到我的跑步类比。转型往往被描述为“一场马拉松，而非短跑”听起来高尚，但有些偏颇。比赛有明确的路径，一个成功或失败的终点，以及短期的努力。

在 AWS，我们谈论对愿景要“顽固”，对细节要“灵活”。一个更好的组织故事成为了顽固的愿景。基于以顾客为中心的试验和快速创建能够被称为最小可爱产品minimum lovable products来测试构想的原则，这个故事几乎不会发生变化。毕竟，总有更好、更快、更具成本效益的方式来试验更多、更好地与客户在情感上互动的方式。

在这些方面的改进“如何”的问题并不是基于项目计划的线性进步，而是更像我们许多人参与过的技术黑客松hackathon许多有时间限制、专注于实验和原型的活动，用于测试假设以及获得对某个想法的支持。这种形式同样适用于文化方面。文化黑客有多重好处。它们足够小，可以在低风险下进行测试，并且可以产生快速的结果以及对隐藏假设和意外反馈循环的洞察。每个人都可以参与其中。变更的成本通常较低，许多实验可以并行进行。黑客的形式也更符合人类的认知处理和接受变更的能力。

良好的黑客可以在相对短的时间内构思并测试出。你可以充分利用整个团队。正如我之前所写的那样，那些参与实际工作的员工最适合提出和测试想法。这些黑客需要保持透明。成功的黑客应在组织内产生涟漪效应，激励其他团队进行尝试。失败的黑客也应当被赞扬并传播，提供经验教训以指引下一步的黑客。

我曾用的一个简单方法来启动这个过程是创建一组挑战卡。这些卡片提出了挑战：让决策变得更简单或更快速，消除或缩短一个过程，或自动化一个手动活动。每周或每月选择一张，让团队中的某位成员识别并主导该黑客在时间限制下的应用，并得到团队的全力支持。

让变革可持续

有时，一个大型、一时的变革在转型时是必要的。但我相信，证据表明转型并非一次性的行为，而是一种全体团队的运动选择。前者可能会觉得更快，可能会扬帆远航，拥有深远的领导承诺，但是持续、稳定地将变革融入到组织的核心中则更具价值和可持续性。

基于项目的转型容易被推翻；可以随时取消这个项目。基于文化的转型则实施难度较大，同样因领导决策的不可预测性而更难以逆转。

领导长远目标

首席信息官、首席技术官或首席营销官并不是仅凭职称就能成为领导者。职称只是层级、责任和薪水的任意指标。真正的领导者超越了个人和直接团队的目标，积极地打破孤立的行为，以确保整个组织朝着共同的未来前进。

如果你像我一样相信，转型是一种生活方式的选择，而不仅仅是一时的举措，也许你会接受它们不能仅仅和领导者的任期相绑定。伟大的领导者在思考和行动时超越了他们的任期，奠定了人力、文化和技术的基础。这些基础可能不会立即产生回报，但为组织的成长提供了基础。我们应该在领导者离开后，部分基于他们的遗产来评判他们。

在组织的每个层级，这一理念都适用。如果你是马克在其博客中提到的云卓越中心的基础设施或应用领导者，那么你的主要目标是带领你的专业知识和领导力，实现以云为基础的业务成果，而不是保卫自己的领地。这听起来可能很抽象，但优秀的领导者会放下自己的自我。

我鼓励你采取这些模式，宣告一场持续进化的旅程，而非大爆炸式的革命。将未来大部分转型项目视为对以前未能改变的反应甚至或许是领导力的失败，而不是一次勇敢的领导倡议。

我真心相信，那些拥抱自身复杂性的组织和领导者，能够成功地改变过时的思维和工作方式。这在每个世纪都是如此。我们通过云计算获得的技术正等着我们的组织和领导者去赶上。

菲尔勒布伦

标签 敏捷性、商业价值、变革领导、变革管理、文化、数字化转型、企业战略、领导力、规划、战略

菲尔勒布伦

菲尔勒布伦是亚马逊网络服务AWS的企业战略家和传播者。在这一角色中，菲尔与企业高管合作，分享经验和战略，以帮助他们利用云计算提高敏捷性和速度，同时将更多资源专注于客户。在加入 AWS 之前，菲尔曾在麦当劳公司担任多个高级技术领导角色。他拥有电子与电气工程学位、工商管理硕士学位以及应用系统思维的硕士学位。